Quando os trabalhadores de fast-food abandonaram o trabalho em várias cidades dos EUA, há algumas semanas, foi como uma explosão do passado. Durante um dia, pelo menos, os trabalhadores norte-americanos exercitaram músculos organizadores que se atrofiaram em grande parte ao longo das últimas décadas. E o prognóstico só tem piorado: o governador do Michigan, Rick Snyder, assinou legislação em Dezembro que limita o poder dos sindicatos num estado que outrora serviu como símbolo do poder sindical, iniciando a contagem decrescente para o fim dos sindicatos em todo o mundo. A luta pelo futuro financeiro de Detroit é mais um sinal do que está por vir: com as finanças municipais e estaduais ainda uma bagunça em todo o país, até mesmo o homem das ruas com inclinações liberais, mas não sindicalizado, começou a se voltar contra seus vizinhos trabalhistas organizados, pois a luta pela qual importa mais – pensões de funcionários públicos ou serviços básicos da cidade – passa do teórico para o muito real.
Mas voltemos ao furor do fast-food. Os trabalhadores têm uma exigência simples: um salário mínimo de 15 dólares por hora, aproximadamente equivalente a 30 mil dólares por ano. De acordo com o Projecto Nacional de Lei do Trabalho, o trabalhador médio de fast-food da linha da frente (que inclui a maioria dos cargos não gerenciais, incluindo caixas, cozinheiros e entregadores) ganha pouco mais de metade desse montante, ou 8,94 dólares por hora. Isso é menos de US$ 20.000 por ano.
Os empregadores argumentam que os salários de 15 dólares por hora são demasiado elevados para o seu modelo de negócio, ao mesmo tempo que procuram uma posição moral elevada, alegando que estes empregos desempenham um papel crucial para milhões de americanos como ponto de entrada na força de trabalho. Em comparação, o ex-CEO do McDonald's, Jim Skinner, recebeu US$ 27,7 milhões em remuneração em 2012. E David Novak, CEO da Yum Brands (controladora da KFC, Taco Bell e Pizza Hut), levou para casa US$ 11,3 milhões por seu papel em trazer o taco Dorito conchas para um público salivante.
Embora as queixas dos trabalhadores não se tenham centrado nas disparidades salariais entre CEO e trabalhadores, poderiam muito bem tê-lo feito, dado que os salários dos CEO continuam a disparar, mesmo quando as empresas americanas têm visto o desmantelamento sistemático da capacidade de negociação colectiva dos seus escalões inferiores. De acordo com a A.F.L.-C.I.O., a relação salarial CEO/trabalhador situou-se num valor sem precedentes de 354:1 em 2012, contra 281:1 em 2002 e 201:1 em 1992. Desde 1982, o rendimento médio do 1% mais rico da população os assalariados nos Estados Unidos cresceram 125%, enquanto o dos 99% aumentou apenas 10%.
Quando, exatamente, as coisas começaram a ficar tão fora de controle? Uma pergunta como essa geralmente serve como um artifício retórico para a resposta: Foi uma mudança gradual, sem início preciso. Não desta vez. A longa morte do trabalho organizado americano começou há quase um século, quando a Lei Wagner de 1935 determinou a negociação colectiva com os sindicatos porque as empresas já estavam a descobrir como ferrar os pequenos. Naquela época, quando os gestores procuravam conselhos sobre como lidar com o crescente poder dos sindicatos, eles recorreram a consultores externos, como a McKinsey & Company, a secreta empresa de consultoria estratégica que tem tido uma influência descomunal na América corporativa desde que a América corporativa existiu. A McKinsey nunca foi tão tola a ponto de ser rotulada como anti-sindical. Mas para os seus clientes (executivos empresariais), estava claro de que lado dessa luta crescente os consultores estavam. E eles permanecem lá até hoje.
Qualquer pessoa que tenha trabalhado no meio corporativo sabe que a chegada da McKinsey ao cenário tende a não ser um sinal de boas notícias para as bases. O que é menos conhecido é o papel da McKinsey na criação do próprio fosso entre CEO e trabalhadores. Em 1951, a General Motors contratou o consultor da McKinsey, Arch Patton, para conduzir um estudo multissetorial sobre remuneração de executivos. Os resultados apareceram em Revisão de negócios de Harvard , com a conclusão específica de que, de 1939 a 1950, o salário dos empregados horistas mais do que duplicou, enquanto o da gestão a nível político aumentou apenas 35 por cento. Se ajustarmos este valor à inflação, o rendimento disponível da gestão de topo teria caído 59% durante o período, enquanto os empregados horistas melhoraram o seu poder de compra.
O imprimatur acadêmico do órgão interno da Harvard Business School deu ao trabalho uma certa credibilidade e o estudo tornou-se repentinamente um evento anual, aparecendo em HBR por mais de uma década depois disso, momento em que mudou para McKinsey trimestralmente. De 1948 a 1951, HBR tinha um artigo por ano sobre remuneração de executivos. Alguns anos depois, a revisão estava sendo executada cinco vezes mais. Na verdade, este foi um momento perfeito para o novo campo de estudo, porque nos anos pós-Segunda Guerra Mundial, havia uma escassez de talentos executivos e os líderes empresariais começaram a caçar executivos não apenas da concorrência, mas também de sectores completamente diferentes. E eles tinham que saber quanto oferecer, não é? Além disso, nos anos pós-Depressão, ninguém queria falar em voz alta sobre compensações. Mas depois da guerra, eles estavam prontos para aumentar o volume.
Mas voltemos a 1952. Juan Trippe, então CEO da Pan American World Airways, tomou conhecimento da investigação e contratou Patton para trabalhar num estudo de opções de ações para a sua equipa de gestão. (Sim, a opção de ações como incentivo à remuneração também remonta a esse ponto.) Em pouco tempo, os gestores de todos os lugares prestaram atenção especial à notícia de que estavam mal pago , e a demanda pelo aval do Sr. Patton sobre os pacotes de remuneração dos executivos disparou. Embora o antigo chefe da McKinsey, Marvin Bower, considerasse a franquia abaixo da vocação da empresa como solucionadora de problemas de alto nível, ele também conhecia uma vaca leiteira quando via uma. Durante vários anos, o Sr. Patton foi responsável pessoalmente por quase 10% do faturamento da empresa. No final da guerra, apenas 18% das empresas do país tinham planos de bónus. Em 1960, cerca de 60% deles o fizeram.
Patton então fez o que qualquer um que arrasa em um novo campo faz: ele escreveu alguns livros explicando sua sabedoria. Em 1961, publicou dois livros com a McGraw-Hill: Homens, dinheiro e motivação: a remuneração dos executivos como instrumento de liderança e O que vale um executivo? Em suma, o homem foi uma força singular na criação e disseminação da nova filosofia de remuneração dos executivos.
A influência da McKinsey é tal que tende a ter esse efeito:
A empresa mostrou influência semelhante na década de 1990 com A guerra pelo talento (da mesma forma, primeiro um conceito de gestão e depois um eventual livro), que tratava de pagar demais às pessoas mais agressivas e demitir os 10% mais pobres todos os anos. E isto resultou na criação do conceito totalmente ridículo do diretor de talentos – e da Enron.
A questão é que, quando a McKinsey abraça uma ideia e a promove de todo o coração aos seus clientes, ela tende a se espalhar. E não há como negar que foi isso que aconteceu com o Sr. Patton. Ele publicou uma de suas descobertas em Homens, dinheiro e motivação: a remuneração de um CEO tende a aumentar com o tamanho da empresa. Não é de surpreender que os CEOs tenham estado entusiasmados com fusões e aquisições desde então. Outra descoberta: nas décadas de 1940 e 1950, o segundo homem das empresas ganhava em média 55% a 60% do salário do CEO, uma margem que Patton considerava totalmente razoável. Patton também esteve envolvido em estudos que demonstraram que as empresas que pagaram bónus aumentaram os lucros duas vezes mais rapidamente do que outras ao longo de um período de 10 anos, em comparação com as que não pagaram bónus. Você não pode inventar essas coisas, pessoal. Ou talvez você possa.
Um grupo competitivo invejoso por vezes acusou a McKinsey de reciclar o seu trabalho, mudando pouco mais do que o nome do cliente nos seus relatórios. O mesmo pode ser dito da produção acadêmica. [Senhor. Patton escreveu] o mesmo artigo [26] vezes para o Revisão de negócios de Harvard , um ex-funcionário da McKinsey me disse enquanto eu escrevia meu livro A empresa: a história da McKinsey e sua influência secreta nas empresas americanas , que será publicado pela Simon & Schuster no próximo mês. No total, o Sr. Patton escreveu mais de 60 artigos sobre o assunto ao longo dos anos. E é de admirar? Considerando o assunto, não é surpresa que o público do MBA estivesse disposto a ler aquele particular história repetidas vezes. (Um dos segredos da McKinsey ao longo dos anos tem sido o relacionamento pessoal de seus consultores com os CEOs. Não é preciso ser um gênio para ver os benefícios de ter um cara como o Sr. Patton por perto.)
Patton foi sem dúvida um dos primeiros gurus da gestão, um cara conhecido pelo nome, e depois de se aposentar da McKinsey, foi nomeado presidente de uma comissão presidencial sobre salários dos poderes legislativo, judiciário e executivo em 1973. Até o governo queria um parte dessa ação! Mas o mesmo aconteceu com todos - naquela época e agora. Na verdade, uma vez iniciada, a exigência de aumentar e justificar a remuneração dos executivos tornou-se uma máquina em movimento perpétuo que ainda funciona em 2013.
Não é tão simples assim, é claro. Durante décadas pesquisando remuneração de executivos, o Sr. Patton usou a análise rigorosa que é marca registrada da McKinsey para considerar múltiplos fatores em busca dos melhores e mais apropriados incentivos. E sempre insistiu que a avaliação de desempenho fosse uma parte crucial do exercício de remuneração, um facto que foi claramente esquecido por muitos conselhos de administração nos anos seguintes. Neste ponto, também, é bastante absurdo: os salários dos CEO continuam a aumentar, independentemente do seu desempenho ou do facto de a compensação dos trabalhadores ter sido congelada. Tudo foi de mal a pior e o dinheiro nunca mudou nada.
Mas invocar o nome McKinsey como um carimbo para a tomada de decisões egoístas nos escritórios de canto é uma longa tradição corporativa e, há seis décadas, aqueles que controlam os recursos corporativos optaram simplesmente por pular a parte rigorosa da racionalização de cada vez. níveis mais absurdos de remuneração dos CEOs. No seu obituário de 1996, o Tempos relatou o desgosto de Patton pela forma como os gestores abusaram do seu inquérito, em grande parte assumindo que todos [os executivos] tinham desempenho acima da média. Questionado na década de 1980 sobre como se sentia em relação ao efeito do seu trabalho, a sua resposta foi simples: culpado. Consideremos também que o rácio salarial entre CEO e trabalhador em 1982 era apenas relativamente insignificante de 42:1. É de se perguntar como ele se sentiria hoje.