Pedro Thiel.Chip Somodevilla/Getty Images

Peter Thiel esteve envolvido com inovação durante a maior parte de sua vida. Ele foi cofundador do PayPal (PYPL) e da Palantir, fez o primeiro investimento externo no Facebook e ganhou dinheiro cedo em empresas como SpaceX e LinkedIn.

Thiel escreveu um livro, Zero a Um: Notas sobre Startups ou Como Construir o Futuro , para nos ajudar a ver além dos caminhos traçados para um futuro mais amplo. O livro é um exercício de repensar recebido sabedoria e oferece muitos insights contra-intuitivos que irão ajudá-lo ver o mundo de maneira diferente dos outros .

Aqui estão oito lições que qualquer um pode tirar do livro e aplicar hoje.

1. A armadilha de 0 a 1

O próximo Bill Gates não construirá um sistema operacional. O próximo Larry Page ou Sergey Brin não criará um mecanismo de busca. E o próximo Mark Zuckerberg não criará uma rede social. Se você está copiando esses caras, não está aprendendo com eles.

Ecoando Heráclito, que disse que só se pode entre no mesmo rio uma vez , Thiel acredita que cada momento nos negócios acontece apenas uma vez. É um ponto que vale a pena considerar e é outra camada para o modelo mental de tempo .

Para Thiel existem dois tipos de inovação. Se você pegar algo que existe e melhorar, você vai de 1 a n. Porém, se criarmos algo novo, por outro lado, passamos de 0 a 1.

No entanto, existe uma armadilha de 0 a 1 na qual muitas pessoas ficam presas.

Quando você se deixa levar pela sensualidade de criar algo novo, o que é mais difícil do que as pessoas esperam, seus concorrentes podem estar indo do 1 ao n e almoçando.

O mundo é um lugar competitivo. Não se esqueça as lições da coevolução e o Efeito Rainha Vermelha .

2. Não existe fórmula para inovação e nunca existirá.

O paradoxo do ensino do empreendedorismo é que tal fórmula (para a inovação) não pode existir; porque cada inovação é nova e única, nenhuma autoridade pode prescrever em termos concretos como ser mais inovador. Na verdade, o padrão mais poderoso que observei é que as pessoas bem-sucedidas encontram valor em lugares inesperados, e fazem isso pensando nos negócios a partir de princípios básicos, em vez de fórmulas.

Quando decidimos criar uma série de workshops públicos chamados Repensar decidimos baseá-los no desenvolvimento de fluência com ideias de primeiros princípios e na aplicação delas para resolver problemas de negócios. É diferente de qualquer evento em que você já esteve.

3. A melhor pergunta de entrevista que você pode fazer.

Sempre que entrevisto alguém para um emprego, gosto de fazer esta pergunta: Em que verdade importante poucas pessoas concordam com você?

Esta é uma pergunta que parece fácil porque é direta. Na verdade, é muito difícil responder. É intelectualmente difícil porque o conhecimento que todos aprendem na escola é, por definição, acordado. E é psicologicamente difícil porque qualquer pessoa que tente responder deve dizer algo que sabe ser impopular. O pensamento brilhante é raro, mas a coragem é ainda mais escassa do que a genialidade.

Mais comumente, ouço respostas como as seguintes:

Nosso sistema educacional está falido e precisa ser consertado urgentemente.

A América é excepcional.

Não existe Deus.

Estas são respostas ruins. A primeira e a segunda afirmações podem ser verdadeiras, mas muitas pessoas já concordam com elas. A terceira afirmação simplesmente toma partido num debate familiar. Uma boa resposta assume a seguinte forma: a maioria das pessoas acredita em x, mas a verdade é o oposto de x.

O que isso tem a ver com o futuro?

No sentido mais minimalista, o futuro é simplesmente o conjunto de todos os momentos que ainda estão por vir. Mas o que torna o futuro distinto e importante não é o facto de ainda não ter acontecido, mas sim o facto de ser um momento em que o mundo parecerá diferente de hoje… A maioria das respostas às questões contrárias são formas diferentes de ver o presente; boas respostas são o mais próximo que podemos chegar de olhar para o futuro.

4. O ponto forte mais importante de uma nova empresa

Definida corretamente, uma startup é o maior grupo de pessoas que você pode convencer de um plano para construir um futuro diferente. O ponto forte mais importante de uma nova empresa é o novo pensamento: ainda mais importante do que a agilidade, o tamanho pequeno proporciona espaço para pensar.

5. O primeiro passo para pensar com clareza

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Nossa pergunta contrária – Em que verdade importante poucas pessoas concordam com você? – é difícil responder diretamente. Talvez seja mais fácil começar com uma preliminar: em que todos concordam?

A loucura é rara em indivíduos
— mas em grupos, partidos, nações e épocas é a regra.
- Nietzche (antes de enlouquecer)

Se você conseguir identificar uma crença popular delirante, poderá descobrir o que está escondido por trás dela: a verdade contrária.

29 de abril zodíaco

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As crenças convencionais só parecem arbitrárias e erradas em retrospecto; sempre que uma delas entra em colapso, chamamos a velha crença de bolha, mas as distorções causadas pelas bolhas não desaparecem quando elas estouram. A bolha da Internet dos anos 90 foi a maior das últimas duas décadas, e as lições aprendidas depois definem e distorcem quase todo o pensamento sobre a tecnologia hoje. O primeiro passo para pensar com clareza é questionar o que pensamos saber sobre o passado.

Aqui está um exemplo que Thiel dá para ajudar a esclarecer essa ideia.

Os empreendedores que permaneceram no Vale do Silício aprenderam quatro grandes lições com a crise das pontocom que ainda hoje orientam o pensamento empresarial:

1. Faça avanços incrementais -Grandes visões inflaram a bolha, por isso não deveriam ser toleradas. Qualquer pessoa que afirma ser capaz de fazer algo grande é suspeita, e qualquer pessoa que queira mudar o mundo deveria ser mais humilde. Passos pequenos e incrementais são o único caminho seguro a seguir.

2. Mantenha-se enxuto e flexível — Todas as empresas devem ser enxutas, o que é um código para não planejado. Você não deve saber o que sua empresa fará; o planejamento é arrogante e inflexível. Em vez disso, você deve experimentar, iterar e tratar o empreendedorismo como uma experimentação agnóstica.

3. Melhorar na concorrência — Não tente criar um novo mercado prematuramente. A única maneira de saber se você tem um negócio real é começar com um cliente já existente; portanto, você deve construir sua empresa aprimorando produtos reconhecíveis já oferecidos por concorrentes de sucesso.

4. Concentre-se no produto, não nas vendas — Se o seu produto requer publicidade ou vendedores para vendê-lo, não é bom o suficiente: a tecnologia trata principalmente do desenvolvimento do produto, não da distribuição. A publicidade da era da bolha era obviamente um desperdício, por isso o único crescimento sustentável é o crescimento viral.

Essas lições se tornaram dogmas no mundo das startups; Presume-se que aqueles que os ignoram são um convite à desgraça justificada imposta à tecnologia na grande crise de 2000. E, no entanto, os princípios opostos são provavelmente mais correctos.

1. É melhor arriscar a ousadia do que a trivialidade.
2. Um plano ruim é melhor do que nenhum plano.
3. Os mercados competitivos destroem os lucros.
4. As vendas são tão importantes quanto o produto.

Para construir o futuro precisamos de desafiar os dogmas que moldam a nossa visão do passado. Isso não significa que o oposto daquilo que se acredita seja necessariamente verdade, significa que é necessário repensar o que é e o que não é verdade e determinar como isso molda a forma como vemos o mundo hoje. Como diz Thiel: O mais contrário de tudo não é se opor à multidão, mas pensar por si mesmo.

6. O progresso vem do monopólio, não da competição.

O problema de um negócio competitivo vai além da falta de lucros. Imagine que você dirige um daqueles restaurantes em Mountain View. Você não é tão diferente de dezenas de seus concorrentes, então precisa lutar muito para sobreviver. Se você oferecer alimentos acessíveis com margens baixas, provavelmente poderá pagar aos funcionários apenas o salário mínimo. E você precisará aproveitar toda a eficiência: é por isso que os pequenos restaurantes colocam a vovó para trabalhar no caixa e fazem as crianças lavarem a louça nos fundos.

Um monopólio como o Google é diferente. Uma vez que não tem de se preocupar em competir com ninguém, tem maior liberdade para se preocupar com os seus trabalhadores, os seus produtos e o seu impacto no mundo em geral. O lema do Google – Não seja mau – é em parte uma estratégia de branding, mas também é característico de um tipo de negócio que é suficientemente bem sucedido para levar a ética a sério sem pôr em risco a sua própria existência. Nos negócios, o dinheiro ou é uma coisa importante ou é tudo. Os monopolistas podem dar-se ao luxo de pensar em outras coisas além de ganhar dinheiro; os não monopolistas não podem. Numa concorrência perfeita, uma empresa está tão focada nas margens de hoje que não consegue planear um futuro a longo prazo. Só uma coisa pode permitir que uma empresa transcenda a luta diária e bruta pela sobrevivência: os lucros do monopólio.

Portanto, um monopólio é bom para todos que estão dentro, mas e para todos que estão fora? Os lucros descomunais ocorrem às custas do resto da sociedade? Na verdade, sim: os lucros saem das carteiras dos clientes e os monopólios merecem a sua má reputação – mas apenas num mundo onde nada muda.

Num mundo estático, um monopolista é apenas um cobrador de rendas. Se você monopolizar o mercado por alguma coisa, poderá aumentar o preço; outros não terão escolha a não ser comprar de você. Pense no famoso jogo de tabuleiro: as ações são embaralhadas de jogador para jogador, mas o tabuleiro nunca muda. Não há como vencer inventando um tipo melhor de empreendimento imobiliário. Os valores relativos das propriedades são fixos para sempre, então tudo que você pode fazer é tentar comprá-las.

Mas o mundo em que vivemos é dinâmico: podemos inventar coisas novas e melhores. Os monopolistas criativos oferecem aos clientes mais opções ao adicionar categorias inteiramente novas de abundância ao mundo. Os monopólios criativos não são bons apenas para o resto da sociedade; eles são motores poderosos para torná-lo melhor.

7. A rivalidade faz com que enfatizemos demais oportunidades antigas e copiemos servilmente o que funcionou no passado.

Marx e Shakespeare fornecem dois modelos que podemos usar para compreender quase todos os tipos de conflito.

Segundo Marx, as pessoas lutam porque são diferentes. O proletariado luta contra a burguesia porque esta tem ideias e objectivos completamente diferentes (gerados, para Marx, pelas suas circunstâncias materiais muito diferentes). Quanto maior a diferença, maior o conflito.

Para Shakespeare, ao contrário, todos os combatentes são mais ou menos parecidos. Não está claro por que eles deveriam lutar, já que não têm nada pelo que brigar. Considere a abertura de Romeu e Julieta: duas famílias, ambas iguais em dignidade. As duas casas são parecidas, mas se odeiam. Eles ficam ainda mais parecidos à medida que a rivalidade aumenta. Eventualmente, eles perdem de vista por que começaram a lutar.

Nos negócios, Thiel argumenta que Shakespeare é o melhor guia. A consequência? Ficamos obcecados por nossos concorrentes e eles por nós, fazendo com que percamos de vista o que é importante e nos concentremos no passado.

8. O último pode ser o primeiro

Você provavelmente já ouviu falar sobre a vantagem do pioneiro: se você for o primeiro a entrar em um mercado, poderá conquistar uma participação significativa no mercado enquanto os concorrentes lutam para começar. Isso pode funcionar, mas agir primeiro é uma tática, não um objetivo. O que realmente importa é gerar fluxos de caixa no futuro, portanto, ser o primeiro a agir não adianta nada se alguém aparecer e derrubá-lo. É muito melhor ser o último a avançar – isto é, fazer o último grande desenvolvimento num mercado específico e desfrutar de anos ou mesmo décadas de lucros de monopólio.

O Grão-Mestre José Raúl Capablanca disse bem: para ter sucesso é preciso estudar o final do jogo antes de tudo.

Zero a Um está repleto de insights contra-intuitivos que ajudarão seu pensamento e despertarão possibilidades.

Shane Parrish alimenta seu cérebro em Rua Farnam , um site que ajuda os leitores a dominar o que outras pessoas já descobriram . Se você quiser trabalhar de maneira mais inteligente e não mais difícil, recomendo assinar o O boletim informativo sobre alimentação cerebral . Você pode seguir Shane no Twitter e Facebook .